O que é avaliação de desempenho?
Avaliar é apreciar, estimar, fazer idéia de, ajuizar, criticar ou julgar.
Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização.
Assim, avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu desempenho real.
A análise do gap ou da distância entre o comportamento ideal e o real é o foco essencial da avaliação de desempenho.
Os valores da crítica à defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem:
a) Aprendizagem a partir da experiência;
b) Identificação de problemas;
c) Definição de causas e alternativas de correção por meio de soluções acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado;
d) Estímulo ao empenho do avaliado e à capacidade do avaliador em dar feedback.
Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e não como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do réu e prolata a sentença.
A ação do gerente na avaliação de desempenho tem por objetivo dar conseqüência a uma estratégia planejada de intervenção no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais.
O processo de avaliação de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais.
a) Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantâneo;
b) Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados;
c) Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e ações corretivas, se for o caso.
A avaliação de desempenho foca a sua atenção tanto sobre “o que” quanto sobre “o como” se processa o desempenho do funcionário. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionário e da própria organização para a consecução das metas, padrões e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibilizá-las.
Portanto, para extrair o máximo de benefícios de um programa de avaliação de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitações do sistema – será que ele não confere demasiada atenção aos resultados e à aferição de metas, e não ao processo no como eles são alcançados? Ou, pelo contrário, será que o sistema não enfatiza por demais a dimensão comportamento e ignora a análise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenções e os desejos mesmo diante de ações ineficazes?
O sistema adequado de avaliação de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obtenção. Se o sistema minimiza a importância dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fixá-los, corrigindo o desequilíbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importância dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fixá-los, corrigindo o desequilíbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distorção, atribuindo a devida importância tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situação, o avaliador deve propiciar feedback instantâneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente às entrevistas formais que, periodicamente, manterá para proceder às fases do programa – comunicação ao subordinado, preparação para as entrevistas, avaliação do desempenho satisfatório ou do insatisfatório, estabelecimento de metas e padrões de desempenho, e acompanhamento dos resultados.
Aplicações
A avaliação de desempenho presta-se ao exercício de diferentes funções administrativas, motivacionais e de comunicação, como citados a seguir:
Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqüentemente, da organização;
Identificação de diferenças individuais;
Estímulo à comunicação interpessoal;
Desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada por chefe e subordinado;
Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido;
Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;
indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito;
Indicações de necessidade de treinamento;
Gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas técnicos e sociais);
Auxílio na verificação de aprendizagens;
Identificação de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes;
Registro histórico suplementar para ações administrativas de gestão, e
Apoio às pesquisas de clima organizacional.
As pessoas diferem entre si no que se refere às atitudes, hábitos, práticas, disposição para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilação de novas atribuições, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma série infindável de outros fatores.
A avaliação de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemático e formal, as diferenças individuais de desempenho na situação de trabalho.
A otimização dos resultados formais da avaliação de desempenho pressupõe uma permanente interação entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funções de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informações, de avaliações críticas e de correções de rumos, quando necessárias.
O propósito de avaliação de desempenho é fechar o círculo de interação das diversas funções da administração de recursos humanos. Vale-se também do feedback obtido nas entrevistas de avaliação para redefinir e aprimorar os objetivos, padrões e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho.
Os contatos diários entre avaliador e avaliado, decorrentes da interação normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessário à antecipação de crises. A avaliação sistemática e periódica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na análise e na reorientação de como o trabalho é realizado e o do que precisa ser modificado, não só em relação a um só colaborador, mas no universo de toda a equipe.
Um clima adequado de participação e contribuição, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organização, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfação no trabalho além de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliação fornece uma base racional e um conjunto lógico de referências para a aplicação de critérios de remuneração praticados na organização e de implementação de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo.
As informações fornecidas pelo programa garantem uma preocupação mais abrangente e específica com o crescimento de todos os funcionários, respeitando as diferenças individuais de contribuição e desempenho. As decisões de promoção sustentam-se na análise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliações realizadas e não mais sob a exclusiva inspiração de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepção da trajetória comportamental do candidato à nova função.
Mesmo as decisões freqüentemente desagradáveis de transferência ou de demissão de funcionários de desempenho insatisfatório são bem mais fáceis, já que se fundamentam na legitimidade de um processo decisório sustentado pela evidência documentada dos resultados obtidos nas avaliações anteriores e das tentativas e esforços realizados para a solução dos problemas então constatados.
É preciso que a área de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se são capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuições de cada um. As avaliações normalmente indicam as dimensões de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensáveis ao desenvolvimento de planos de capacitação, de reciclagem e de treinamento.
Pode-se inferir que um programa de avaliação de desempenho é bem sucedido quando os seus resultados são de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamação, queixas ou ressentimentos dos funcionários é um outro indicador da adequada utilização da avaliação de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionários aos cargos, às funções e às responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliação geram desnecessariamente frustrações, estresse e tensão, ou são momentos de rever o que passou, de fixar novos propósitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivação?
Há compatibilidade entre os resultados da organização ou os da equipe e a distribuição das aferições de desempenho? Ou será que todos apresentam alto desempenho num negócio em decadência, à semelhança dos membros da orquestra do Titanic quando estava à deriva?
A diversidade das aplicações de um programa de avaliação de desempenho certamente contribui para a organização evitar a seqüência confusa da utilização de artifícios e de subterfúgios que objetivam a melhora da performance dos funcionários com base, muitas vezes, em esperanças infundadas e desilusões sem conta. Oferece também a contribuição de um arcabouço metodológico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciação da ação humana no trabalho.
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sexta-feira, 13 de novembro de 2009
Liderança - o paradoxo do poder
Ao reduzir os custos das comunicações, a tecnologia da informação não só torna a descentralização do processo decisório mais desejável, como também torna mais visíveis os valores reais das empresas. A afirmação veio de Thomas Malone, professor de Management da Sloan School of Management, do MIT, e diretor-fundador do Centro de Inteligência Coletiva do MIT, que abriu o Special Management Program, organizado pela HSM, falando sobre organizações inteligentes e o desafio da gestão que cria resultados extraordinários através das pessoas.
O professor explicou que ao reduzir drasticamente os custos, a tecnologia da informação torna possíveis também novas maneiras de organizar as empresas. Em muitos casos, isso levará a maior liberdade das pessoas nas empresas, estilos gerenciais mais descentralizados e baseados na inteligência coletiva dos grandes grupos e maior preocupação com os valores “não econômicos” das empresas. Mas, quando descentralizar?
À medida que os custos de comunicação continuam a cair, formas e combinações criativas das estruturas descentralizadas de tomada de decisão continuarão aparecendo. Em muitos casos, as pessoas que imaginarem como capitalizar sobre as novas oportunidades, seja em grandes ou pequenas empresas, ganharão uma vantagem significativa sobre aquelas que não imaginarem. Mas e então: centralizar ou descentralizar? Se você é como a maioria dos gerentes, certamente enfrenta este tipo de decisão o tempo todo. Como pode saber se a descentralização faz sentido para a sua situação? E se decidir descentralizar, como saber que tipo de descentralização funcionará melhor?
O professor Malone comparou de maneira genérica as estruturas das hierarquias centralizadas e dos tipos básicos de descentralização, levando em consideração os pontos fortes e fracos de cada um. Quando você precisa economizar em custos de comunicação, ou quando é importante resolver conflitos de interesse difíceis, as hierarquias centralizadas podem ser melhores. Quando precisa maximizar a motivação e a criatividades do funcionário ou ter acesso a muitas pessoas ao mesmo tempo, os mercados são especialmente atraentes. Quando aspectos de todas as quatro dimensões (custo de customização, individualização e capacidade de usar muitas pessoas ao mesmo tempo, capacidade de resolver conflitos e autonomia, motivação e criatividade) são importantes, as duas estruturas intermediárias, que são hierarquias flexíveis e democracias, podem funcionar bem.
Malone adverte porém, que em muitos casos a melhor solução é criar um sistema customizado que combine elementos de mais de uma estrutura básica. “Você pode, por exemplo, usar estruturas diferentes para diferentes tipos de decisão”. É o que acontece muito em mercados internos: as decisões operacionais básicas são tomadas através de um mercado descentralizado, mas os gerentes hierárquicos escolhem os participantes, estabelecem as regras básicas e intervêm quando o mercado não faria o que é melhor para a organização como um todo.
“Atribuir decisões diferentes a estruturas diferentes não é fácil”, afirmou Malone. Requer um entendimento detalhado de sua situação específica e de suas metas. Para cada tipo principal de decisão que sua empresa toma, você pode fazer três perguntas:
1 – Os benefícios potenciais de descentralizar são importantes?
Os benefícios considerados por Malone são: incentivo à motivação e criatividade; permitir que muitas pessoas pensem simultaneamente sobre o mesmo problema; e acomodar a flexibilidade e a individualização. A importância desses benefícios varia muito, mas eles são, com freqüência, muito importantes em certas indústrias e funções de negócios. Esta pergunta diz respeito às suas escolhas estratégicas.
2 – É possível compensar os custos potenciais da descentralização?
Esta pergunta leva a outras como: É possível tomar decisões de forma eficiente quando ninguém está no controle? Como é possível garantir a qualidade ou proteger a empresa de perdas se ninguém supervisiona? Como é possível tirar vantagem das economias de escala ou da troca de conhecimentos se tudo é tão fragmentado? Malone afirma que essas preocupações são tão importantes que muitas vezes levam os gestores a rejeitar estruturas descentralizadas e a manter hierarquias rígidas. Ele afirma que há maneiras criativas de lidar com as desvantagens potenciais, examinando com profundidade os quatro problemas principais da descentralização.
3 – Os benefícios de descentralizar compensam os custos?
Depois de resolver os benefícios e custos, é necessário ponderá-los para decidir se a descentralização compensará. O professor afirma que as respostas dependem muito de cada situação, mas algumas regras simples podem ajudar a pensar na melhor escolha:
- Descentralize quando a motivação e a criatividade de muitas pessoas forem essenciais.
- Centralize quando for essencial resolver conflitos.
- Centralize quando for crítico ter muitos detalhes, até um nível bem inferior, unidos por uma única visão.
O professor afirmou que embora a centralização nunca desapareça completamente, é provável que vejamos uma descentralização cada vez maior nas próximas décadas. Juntamente com a mudança, surgirá uma nova forma de pensar na essência da administração em si. A tradicional administração de comando e controle não desaparecerá, mas um modelo novo e muito diferente se tornará cada vez mais importante, podendo ser um grande benefício para o negócio o desenvolvimento da capacidade de tomar decisões em mais pessoas. Malone fechou deixando um grande conselho para os decisores: “Vocês ficariam surpresos com o que algumas pessoas podem fazer quando têm as oportunidades certas para desenvolver as suas habilidades”. Mas esta é uma decisão um tanto centralizada no paradoxo do poder de cada líder, ou não?
Por Alessandra Assad
O professor explicou que ao reduzir drasticamente os custos, a tecnologia da informação torna possíveis também novas maneiras de organizar as empresas. Em muitos casos, isso levará a maior liberdade das pessoas nas empresas, estilos gerenciais mais descentralizados e baseados na inteligência coletiva dos grandes grupos e maior preocupação com os valores “não econômicos” das empresas. Mas, quando descentralizar?
À medida que os custos de comunicação continuam a cair, formas e combinações criativas das estruturas descentralizadas de tomada de decisão continuarão aparecendo. Em muitos casos, as pessoas que imaginarem como capitalizar sobre as novas oportunidades, seja em grandes ou pequenas empresas, ganharão uma vantagem significativa sobre aquelas que não imaginarem. Mas e então: centralizar ou descentralizar? Se você é como a maioria dos gerentes, certamente enfrenta este tipo de decisão o tempo todo. Como pode saber se a descentralização faz sentido para a sua situação? E se decidir descentralizar, como saber que tipo de descentralização funcionará melhor?
O professor Malone comparou de maneira genérica as estruturas das hierarquias centralizadas e dos tipos básicos de descentralização, levando em consideração os pontos fortes e fracos de cada um. Quando você precisa economizar em custos de comunicação, ou quando é importante resolver conflitos de interesse difíceis, as hierarquias centralizadas podem ser melhores. Quando precisa maximizar a motivação e a criatividades do funcionário ou ter acesso a muitas pessoas ao mesmo tempo, os mercados são especialmente atraentes. Quando aspectos de todas as quatro dimensões (custo de customização, individualização e capacidade de usar muitas pessoas ao mesmo tempo, capacidade de resolver conflitos e autonomia, motivação e criatividade) são importantes, as duas estruturas intermediárias, que são hierarquias flexíveis e democracias, podem funcionar bem.
Malone adverte porém, que em muitos casos a melhor solução é criar um sistema customizado que combine elementos de mais de uma estrutura básica. “Você pode, por exemplo, usar estruturas diferentes para diferentes tipos de decisão”. É o que acontece muito em mercados internos: as decisões operacionais básicas são tomadas através de um mercado descentralizado, mas os gerentes hierárquicos escolhem os participantes, estabelecem as regras básicas e intervêm quando o mercado não faria o que é melhor para a organização como um todo.
“Atribuir decisões diferentes a estruturas diferentes não é fácil”, afirmou Malone. Requer um entendimento detalhado de sua situação específica e de suas metas. Para cada tipo principal de decisão que sua empresa toma, você pode fazer três perguntas:
1 – Os benefícios potenciais de descentralizar são importantes?
Os benefícios considerados por Malone são: incentivo à motivação e criatividade; permitir que muitas pessoas pensem simultaneamente sobre o mesmo problema; e acomodar a flexibilidade e a individualização. A importância desses benefícios varia muito, mas eles são, com freqüência, muito importantes em certas indústrias e funções de negócios. Esta pergunta diz respeito às suas escolhas estratégicas.
2 – É possível compensar os custos potenciais da descentralização?
Esta pergunta leva a outras como: É possível tomar decisões de forma eficiente quando ninguém está no controle? Como é possível garantir a qualidade ou proteger a empresa de perdas se ninguém supervisiona? Como é possível tirar vantagem das economias de escala ou da troca de conhecimentos se tudo é tão fragmentado? Malone afirma que essas preocupações são tão importantes que muitas vezes levam os gestores a rejeitar estruturas descentralizadas e a manter hierarquias rígidas. Ele afirma que há maneiras criativas de lidar com as desvantagens potenciais, examinando com profundidade os quatro problemas principais da descentralização.
3 – Os benefícios de descentralizar compensam os custos?
Depois de resolver os benefícios e custos, é necessário ponderá-los para decidir se a descentralização compensará. O professor afirma que as respostas dependem muito de cada situação, mas algumas regras simples podem ajudar a pensar na melhor escolha:
- Descentralize quando a motivação e a criatividade de muitas pessoas forem essenciais.
- Centralize quando for essencial resolver conflitos.
- Centralize quando for crítico ter muitos detalhes, até um nível bem inferior, unidos por uma única visão.
O professor afirmou que embora a centralização nunca desapareça completamente, é provável que vejamos uma descentralização cada vez maior nas próximas décadas. Juntamente com a mudança, surgirá uma nova forma de pensar na essência da administração em si. A tradicional administração de comando e controle não desaparecerá, mas um modelo novo e muito diferente se tornará cada vez mais importante, podendo ser um grande benefício para o negócio o desenvolvimento da capacidade de tomar decisões em mais pessoas. Malone fechou deixando um grande conselho para os decisores: “Vocês ficariam surpresos com o que algumas pessoas podem fazer quando têm as oportunidades certas para desenvolver as suas habilidades”. Mas esta é uma decisão um tanto centralizada no paradoxo do poder de cada líder, ou não?
Por Alessandra Assad
A nova tão antiga contabilidade
A falta de conhecimento sobre fatos passados a respeito da experiência já comprovada enfraquece a visão do presente.
Assim está ocorrendo no meio contábil.
O que alguns têm alardeado como “novo” há mais de um século estava em grande parte já difundido em obras científicas.
Muito do que se apresenta como “novo” neste século XXI já se encontrava há várias décadas exposto em livros; para isso comprovar basta uma ligeira leitura a obras clássicas editadas no século XIX e na primeira metade do século XX.
Há dias recebi de um ilustre professor universitário, estudioso, conferencista, escritor, auditor fazendário, uma mensagem nos seguintes dizeres:
Estou relendo sua obra "Aspectos Contábeis da nova Lei das S/A" (2. edição Atlas, 1979). Cada página uma pérola. Esta obra merecia ser republicada com a inclusão de comentários às alterações posteriores da 6.404, mantendo as críticas originais e mostrando como boa parte delas foi acatada ao longo dos anos, em especial com a Lei 11.638 e MP 449 (Lei 11.941).
a) Páginas 58-59.
É demonstrado o erro no elenco de contas nas "Reserva de Capital", afirmando que boa parte das mesmas deveriam primeiramente transitar pelo Resultado. O que hoje as ditas normas vieram implantar, a exemplo do prêmio na emissão de debêntures.
b) Páginas 42-43
É criticada a inserção de parte dos "intangíveis" como "imobilizado" e "diferido", citando inclusive o Plano Goering e D'Ippolito. As normas hoje mostram que o Intangível deve estar em um subgrupo específico.
c) Páginas 53 e seguintes
Deixado claro como era ilógico o grupo "Resultado de Exercícios Futuros", que veio a ser extinto com a nova redação da Lei. Inclusive a nova redação segue parcialmente a sua indicação de evidenciação no Balanço de tais receitas e despesas.
d) Páginas 77 e seguintes
Estoque: Valor de Mercado - Demonstrado claramente aspectos conceituais e os risco na sua avaliação.
Vou parar por aqui, pois inúmeras são a incoerências e erros pelo senhor apontadas que agora são reconhecidos pelos autores da "nova contabilidade".
Creio que daria um bom artigo, onde o senhor mostraria que as "novidades" são na verdade à volta, ainda que tímida, à razão. Em outras palavras, o reconhecimento que quando de sua edição em 1976, a Lei 6404 não seguiu um linha científica contábil.
À manifestação de tal eminente colega brasileiro se soma a argumentação de vários outros intelectuais de fama internacional que a mim manifestaram opinião, afirmando que pouquíssimo há de “inovação” e que na prática até em parte houve deformação do que “já consagrado cientificamente” estava; tais valorosos depoimentos a mim me confirmam a equivocada e inadequada denominação “nova Contabilidade” e o risco que está contido na adoção das referidas como “normas internacionais”.
As opiniões que recebi decorreram do fato de haver encaminhado a vários estudiosos uma oferta a mim feita pela Editora “RIREA”, da Itália, quando da reedição da famosa obra de Giuseppe Cerboni, “Ragioneria Scientifica”, um dos monumentos mais expressivos da doutrina da Contabilidade. Seria egoísmo de minha parte não informar a colegas brasileiros e portugueses sobre tão significativo acontecimento editorial.
A importância do livro mencionado está no fato de no século XIX já estabelecer preceitos que no século XXI seriam tidos como “novos”.
Para quem nunca leu as obras modelares de Schmalenbach, Leitner, Schneider, Paton, Kester, Cerboni, Rossi, Ceccherelli, Zappa, Masi, Onida, Lopes Amorim, Melis, é justificável considerar como “novidade” o “antigo” que agora ressurge nas ditas “Normas Internacionais”, estas com algumas expressivas piorias, estas que não se coadunam com os conceitos da ciência e ameaçam a sinceridade dos balanços.
Para quem nunca estudou os pensadores clássicos foi novidade a afirmação de Lavoisier, no século XVIII, sobre a “conservação da matéria”, quando Demócrito há 2.300 anos já havia ao tema referido afirmativamente. Para quem nunca leu Masi, Ceccherelli, Zappa, Onida pode achar uma “novidade” o fato de se considerar as despesas de instalação como “intangíveis”.
O que tenho censurado e nisso me acompanha um sem número de intelectuais em todo o mundo, é a má qualidade do que está inserido nas normas denominadas como internacionais emersas de um pequeno grupo de predomínio anglosaxão, em processo que se alega ser democrático (mas que não conheço “quantos” aprovaram “o que” em assembléias, qual a qualidade intelectual e cultural dos que consentiram; “quantos” reprovaram, “o que” objetaram, qual a justificativa de aceitação ou não do recusado).
Ademais, como afirma um dos maiores pensadores do século XX, J. F. Lyotard, o “consenso” não é por si só a expressão de uma verdade. Foi consenso durante séculos que o Sol girava em torno da Terra... Foi consenso a “geração espontânea”... Foi consenso em muitas civilizações antigas o sacrifício de seres humanos... Foi consenso a escravidão... As leis de Galileu não emergiram de consenso... Nem as de Planck... Nem as de Einstein... Nem nenhuma das conquistas geradas pelos gênios que construíram o saber humano e que foram responsáveis pelo progresso do conhecimento.
Em parte as normas copiam o que de há muito estava consagrado, mas, em outra parte abrem as portas ao subjetivismo, ao virtual, ao que com licenciosidade protegeu balanços falaciosos responsáveis pela perversa engenharia especulativa da vultosa crise mundial financeira que explodiu em 2008, e, nisto, reside o risco, a ameaça às nações, à sociedade.
Por Antônio Lopes de Sá
Assim está ocorrendo no meio contábil.
O que alguns têm alardeado como “novo” há mais de um século estava em grande parte já difundido em obras científicas.
Muito do que se apresenta como “novo” neste século XXI já se encontrava há várias décadas exposto em livros; para isso comprovar basta uma ligeira leitura a obras clássicas editadas no século XIX e na primeira metade do século XX.
Há dias recebi de um ilustre professor universitário, estudioso, conferencista, escritor, auditor fazendário, uma mensagem nos seguintes dizeres:
Estou relendo sua obra "Aspectos Contábeis da nova Lei das S/A" (2. edição Atlas, 1979). Cada página uma pérola. Esta obra merecia ser republicada com a inclusão de comentários às alterações posteriores da 6.404, mantendo as críticas originais e mostrando como boa parte delas foi acatada ao longo dos anos, em especial com a Lei 11.638 e MP 449 (Lei 11.941).
a) Páginas 58-59.
É demonstrado o erro no elenco de contas nas "Reserva de Capital", afirmando que boa parte das mesmas deveriam primeiramente transitar pelo Resultado. O que hoje as ditas normas vieram implantar, a exemplo do prêmio na emissão de debêntures.
b) Páginas 42-43
É criticada a inserção de parte dos "intangíveis" como "imobilizado" e "diferido", citando inclusive o Plano Goering e D'Ippolito. As normas hoje mostram que o Intangível deve estar em um subgrupo específico.
c) Páginas 53 e seguintes
Deixado claro como era ilógico o grupo "Resultado de Exercícios Futuros", que veio a ser extinto com a nova redação da Lei. Inclusive a nova redação segue parcialmente a sua indicação de evidenciação no Balanço de tais receitas e despesas.
d) Páginas 77 e seguintes
Estoque: Valor de Mercado - Demonstrado claramente aspectos conceituais e os risco na sua avaliação.
Vou parar por aqui, pois inúmeras são a incoerências e erros pelo senhor apontadas que agora são reconhecidos pelos autores da "nova contabilidade".
Creio que daria um bom artigo, onde o senhor mostraria que as "novidades" são na verdade à volta, ainda que tímida, à razão. Em outras palavras, o reconhecimento que quando de sua edição em 1976, a Lei 6404 não seguiu um linha científica contábil.
À manifestação de tal eminente colega brasileiro se soma a argumentação de vários outros intelectuais de fama internacional que a mim manifestaram opinião, afirmando que pouquíssimo há de “inovação” e que na prática até em parte houve deformação do que “já consagrado cientificamente” estava; tais valorosos depoimentos a mim me confirmam a equivocada e inadequada denominação “nova Contabilidade” e o risco que está contido na adoção das referidas como “normas internacionais”.
As opiniões que recebi decorreram do fato de haver encaminhado a vários estudiosos uma oferta a mim feita pela Editora “RIREA”, da Itália, quando da reedição da famosa obra de Giuseppe Cerboni, “Ragioneria Scientifica”, um dos monumentos mais expressivos da doutrina da Contabilidade. Seria egoísmo de minha parte não informar a colegas brasileiros e portugueses sobre tão significativo acontecimento editorial.
A importância do livro mencionado está no fato de no século XIX já estabelecer preceitos que no século XXI seriam tidos como “novos”.
Para quem nunca leu as obras modelares de Schmalenbach, Leitner, Schneider, Paton, Kester, Cerboni, Rossi, Ceccherelli, Zappa, Masi, Onida, Lopes Amorim, Melis, é justificável considerar como “novidade” o “antigo” que agora ressurge nas ditas “Normas Internacionais”, estas com algumas expressivas piorias, estas que não se coadunam com os conceitos da ciência e ameaçam a sinceridade dos balanços.
Para quem nunca estudou os pensadores clássicos foi novidade a afirmação de Lavoisier, no século XVIII, sobre a “conservação da matéria”, quando Demócrito há 2.300 anos já havia ao tema referido afirmativamente. Para quem nunca leu Masi, Ceccherelli, Zappa, Onida pode achar uma “novidade” o fato de se considerar as despesas de instalação como “intangíveis”.
O que tenho censurado e nisso me acompanha um sem número de intelectuais em todo o mundo, é a má qualidade do que está inserido nas normas denominadas como internacionais emersas de um pequeno grupo de predomínio anglosaxão, em processo que se alega ser democrático (mas que não conheço “quantos” aprovaram “o que” em assembléias, qual a qualidade intelectual e cultural dos que consentiram; “quantos” reprovaram, “o que” objetaram, qual a justificativa de aceitação ou não do recusado).
Ademais, como afirma um dos maiores pensadores do século XX, J. F. Lyotard, o “consenso” não é por si só a expressão de uma verdade. Foi consenso durante séculos que o Sol girava em torno da Terra... Foi consenso a “geração espontânea”... Foi consenso em muitas civilizações antigas o sacrifício de seres humanos... Foi consenso a escravidão... As leis de Galileu não emergiram de consenso... Nem as de Planck... Nem as de Einstein... Nem nenhuma das conquistas geradas pelos gênios que construíram o saber humano e que foram responsáveis pelo progresso do conhecimento.
Em parte as normas copiam o que de há muito estava consagrado, mas, em outra parte abrem as portas ao subjetivismo, ao virtual, ao que com licenciosidade protegeu balanços falaciosos responsáveis pela perversa engenharia especulativa da vultosa crise mundial financeira que explodiu em 2008, e, nisto, reside o risco, a ameaça às nações, à sociedade.
Por Antônio Lopes de Sá
Crise e fábula dos contadores
Paul Krugman, vencedor do Prêmio Nobel de Economia 2008, ao comentar sobre a situação flutuante dos Bancos, afirmou textualmente que os “lucros precoces eram parte de uma fábula da imaginação dos contadores”, ou seja, acusou que foram editados resultados fantasmagóricos que iludiram investidores.
A leitura do artigo do referido articulista “Os bancos não estão bem” distribuído pelo “New York Times News Service”, veiculado na Internet em 20 de outubro de 2009, permite inferir que a crise deveras ocorreu com a participação de balanços falsos, protegidos por normas flexíveis ou como aqui muito se tem dito “voláteis”.
Por incrível que possa parecer, perante tantas opiniões abalizadas, mediante o simples raciocínio de que ninguém investiria em empresas com ativos podres e lucros falsos, ainda existe quem opine que a informação contábil nada influiu. Como afirmou o grande pensador Denis Diderot, em suas famosas “Obras Filosóficas”: “Não basta revelar: é preciso ainda que a revelação seja completa e clara”. Difícil me é entender como perante tal realidade, de tanta falsidade demonstrativa evidente, de tê-las sob a égide “normativa contábil de entidades”, ainda se possa negar que isso existiu.
O grande calote mexeu fundo no bolso dos contribuintes, afirma Krugman, evocando ainda o elevado prejuízo econômico motivado pelo alto índice de desemprego, motivando perdas nos empréstimos hipotecários e cartões de crédito.
Tal realidade, entretanto, não está a ocorrer apenas nos Estados Unidos; muitas nações sofreram e ainda estão penalizadas duramente em razão das perversas “engenharias financeiras” que as “normas denominadas como internacionais contábeis” não impediram; sequer as referidas ensejaram que se denunciasse com antecedência a catástrofe. Isso valeu ao contador a imputação de “fabulista” feita pelo Nobel de Economia, termo que por extensão, segundo os melhores dicionários equivale ao de “mentiroso”.
O ilustre censor, todavia, limitou-se a acusação genérica, sem mencionar as causas, essas que segundo denúncias do Senado do País do referido, há mais de três décadas já haviam sido detectadas, ou seja, como as de um “conluio” (este é o termo que a publicação do parlamento deu ao caso e que editou pela imprensa oficial do governo); assim bem explica e assevera, dentre outros vários, o professor universitário, membro da Academia Brasileira de Ciências Contábeis, Valério Nepomuceno em sua Teoria da Contabilidade (edição Juruá), indicando os envolvidos no esquema e que foram as grandes empresas de especulação financeira, auditores transnacionais e entidades de classe contábil, em um intrincado processo normativo.
Não há dúvida alguma sobre “ativos podres” e “resultados fantasiosos” evidenciados nos balanços, nem que a informação falsa decorrente seja uma das responsáveis pelo macro desastre que abalou a economia e o povo em muitas nações, a menos que se deseje, ao negar, emitir opinião enganosa. Segundo o conceituado jornal “Le Figaro”, de Paris, de 21 de outubro de 2009, tão grave e desumano é o problema que o povo francês, em face dos efeitos da crise, iria até restringir os gastos com os presentes de Natal destinados às crianças.
Nosso próprio País que tanto se alardeou não ter sofrido efeitos da crise, segundo o Correio Brasiliense de 20 de outubro de 2009 denunciou nível elevado de concordatas nas empresas de menor dimensão, com restrições de crédito às mesmas, praticados pelos Bancos; segundo o noticiado a comparação entre janeiro de 2009 com igual mês do ano passado, por exemplo, a quantidade de ações de concordatas subiu 354,55% (número vultoso) e em nenhum mês, houve redução no número de pedidos, continuando a suportar incrementos, esses que em setembro foi de 25,93%; em setembro de 2009 a arrecadação federal despencou 11,29 por cento frente ao mesmo período de 2008, fato que ensejou interrogações e preocupações considerando que mais de 75% do PIB nacional se concentra nas grandes e médias empresas...
Uma pesquisa responsável, não comprometida em conluios, que indicasse as efetivas causas e lesões à arrecadação tributária e à sociedade, criadas pelos “ajustes” em balanços ao sabor da Lei 11.638/07 ainda não chegou ao meu conhecimento.
Insensato, pois, é afirmar que as médias empresas possam receber benefícios em razão de aplicação de normas contábeis que tamanhos danos sociais e econômicos de há muito estão causando; administrar exige dados verdadeiros e baseados em prudência, coisas que as normas não asseguram; não tem sustentação do ponto de vista ético e científico contábil a afirmação de que informações produzidas segundo as normas denominadas como “internacionais” (mas de teor exclusivo anglosaxônico) ajudam as pequenas e médias empresas em seus empreendimentos. Tal falácia sobre o enfoque de utilidade pressuposta, se dita a Krugman muito provavelmente ele responderia que isso se tratava de “mais uma fábula dos contadores”, confirmando o conceito que já havia expendido. Se o mencionada prêmio Nobel de Economia já afirmou sobre o que às grandes aconteceu que diria se tivesse que apreciar o fato sob um prisma de “generalidade” de aplicação e pequenas e médias empresas?
A solução para a crise econômica, derivada das manobras e conluios financeiros, encontra-se na mesma modalidade de procedimento que há cerca de 80 anos Einstein ofereceu a Roosevelt (perante os efeitos da crise de 1929) quando afirmou que tudo se resolveria com “mais trabalho”.
Estamos de acordo com o que o grande ícone da Física Teórica, mas, um dos mais inteligentes intelectuais de sua época aconselhou e que agora Krugman repete em seu artigo recente referido; a solução é aumentar o “nível de emprego”; isso, todavia, será solução parcial e não resolverá integralmente o problema das crises sem uma estratégia que inclua não apenas a “recuperação”, mas, também, a “proteção”, para que novas fraudes não venham a inundar o mercado, derivadas de novos calotes financeiros; a questão não está em apenas aliviar o mal, mas, sim em erradicá-lo.
Isso passa, todavia, por um rigor a ser imposto à excessiva liberalidade e aos erros das referidas “normas”, fazendo com que estas passem a se agasalhar na ciência da Contabilidade e que respeitem as leis, pois, tais coisas não estão a ocorrer.
Necessário é que seja atribuída maior importância aos critérios de prudência, esses que se encontram vulneráveis em face da subjetividade que se está ensejando para admitir lucros fantasiosos e perdas inexistentes.
A “imprudência” amparada pelas denominadas normas internacionais foi e ainda é a responsável por essa dita “fabula” que o detentor do prêmio Nobel de Economia 2009 acusou; se tal deficiência não for erradicada jamais conseguirá haver segurança quanto à sinceridade dos informes contábeis, com reflexos e responsabilidades que recairão sobre os contadores em geral, embora egressa de um grupo apenas, como já tanto foi denunciado por ilustres intelectuais e políticos
A leitura do artigo do referido articulista “Os bancos não estão bem” distribuído pelo “New York Times News Service”, veiculado na Internet em 20 de outubro de 2009, permite inferir que a crise deveras ocorreu com a participação de balanços falsos, protegidos por normas flexíveis ou como aqui muito se tem dito “voláteis”.
Por incrível que possa parecer, perante tantas opiniões abalizadas, mediante o simples raciocínio de que ninguém investiria em empresas com ativos podres e lucros falsos, ainda existe quem opine que a informação contábil nada influiu. Como afirmou o grande pensador Denis Diderot, em suas famosas “Obras Filosóficas”: “Não basta revelar: é preciso ainda que a revelação seja completa e clara”. Difícil me é entender como perante tal realidade, de tanta falsidade demonstrativa evidente, de tê-las sob a égide “normativa contábil de entidades”, ainda se possa negar que isso existiu.
O grande calote mexeu fundo no bolso dos contribuintes, afirma Krugman, evocando ainda o elevado prejuízo econômico motivado pelo alto índice de desemprego, motivando perdas nos empréstimos hipotecários e cartões de crédito.
Tal realidade, entretanto, não está a ocorrer apenas nos Estados Unidos; muitas nações sofreram e ainda estão penalizadas duramente em razão das perversas “engenharias financeiras” que as “normas denominadas como internacionais contábeis” não impediram; sequer as referidas ensejaram que se denunciasse com antecedência a catástrofe. Isso valeu ao contador a imputação de “fabulista” feita pelo Nobel de Economia, termo que por extensão, segundo os melhores dicionários equivale ao de “mentiroso”.
O ilustre censor, todavia, limitou-se a acusação genérica, sem mencionar as causas, essas que segundo denúncias do Senado do País do referido, há mais de três décadas já haviam sido detectadas, ou seja, como as de um “conluio” (este é o termo que a publicação do parlamento deu ao caso e que editou pela imprensa oficial do governo); assim bem explica e assevera, dentre outros vários, o professor universitário, membro da Academia Brasileira de Ciências Contábeis, Valério Nepomuceno em sua Teoria da Contabilidade (edição Juruá), indicando os envolvidos no esquema e que foram as grandes empresas de especulação financeira, auditores transnacionais e entidades de classe contábil, em um intrincado processo normativo.
Não há dúvida alguma sobre “ativos podres” e “resultados fantasiosos” evidenciados nos balanços, nem que a informação falsa decorrente seja uma das responsáveis pelo macro desastre que abalou a economia e o povo em muitas nações, a menos que se deseje, ao negar, emitir opinião enganosa. Segundo o conceituado jornal “Le Figaro”, de Paris, de 21 de outubro de 2009, tão grave e desumano é o problema que o povo francês, em face dos efeitos da crise, iria até restringir os gastos com os presentes de Natal destinados às crianças.
Nosso próprio País que tanto se alardeou não ter sofrido efeitos da crise, segundo o Correio Brasiliense de 20 de outubro de 2009 denunciou nível elevado de concordatas nas empresas de menor dimensão, com restrições de crédito às mesmas, praticados pelos Bancos; segundo o noticiado a comparação entre janeiro de 2009 com igual mês do ano passado, por exemplo, a quantidade de ações de concordatas subiu 354,55% (número vultoso) e em nenhum mês, houve redução no número de pedidos, continuando a suportar incrementos, esses que em setembro foi de 25,93%; em setembro de 2009 a arrecadação federal despencou 11,29 por cento frente ao mesmo período de 2008, fato que ensejou interrogações e preocupações considerando que mais de 75% do PIB nacional se concentra nas grandes e médias empresas...
Uma pesquisa responsável, não comprometida em conluios, que indicasse as efetivas causas e lesões à arrecadação tributária e à sociedade, criadas pelos “ajustes” em balanços ao sabor da Lei 11.638/07 ainda não chegou ao meu conhecimento.
Insensato, pois, é afirmar que as médias empresas possam receber benefícios em razão de aplicação de normas contábeis que tamanhos danos sociais e econômicos de há muito estão causando; administrar exige dados verdadeiros e baseados em prudência, coisas que as normas não asseguram; não tem sustentação do ponto de vista ético e científico contábil a afirmação de que informações produzidas segundo as normas denominadas como “internacionais” (mas de teor exclusivo anglosaxônico) ajudam as pequenas e médias empresas em seus empreendimentos. Tal falácia sobre o enfoque de utilidade pressuposta, se dita a Krugman muito provavelmente ele responderia que isso se tratava de “mais uma fábula dos contadores”, confirmando o conceito que já havia expendido. Se o mencionada prêmio Nobel de Economia já afirmou sobre o que às grandes aconteceu que diria se tivesse que apreciar o fato sob um prisma de “generalidade” de aplicação e pequenas e médias empresas?
A solução para a crise econômica, derivada das manobras e conluios financeiros, encontra-se na mesma modalidade de procedimento que há cerca de 80 anos Einstein ofereceu a Roosevelt (perante os efeitos da crise de 1929) quando afirmou que tudo se resolveria com “mais trabalho”.
Estamos de acordo com o que o grande ícone da Física Teórica, mas, um dos mais inteligentes intelectuais de sua época aconselhou e que agora Krugman repete em seu artigo recente referido; a solução é aumentar o “nível de emprego”; isso, todavia, será solução parcial e não resolverá integralmente o problema das crises sem uma estratégia que inclua não apenas a “recuperação”, mas, também, a “proteção”, para que novas fraudes não venham a inundar o mercado, derivadas de novos calotes financeiros; a questão não está em apenas aliviar o mal, mas, sim em erradicá-lo.
Isso passa, todavia, por um rigor a ser imposto à excessiva liberalidade e aos erros das referidas “normas”, fazendo com que estas passem a se agasalhar na ciência da Contabilidade e que respeitem as leis, pois, tais coisas não estão a ocorrer.
Necessário é que seja atribuída maior importância aos critérios de prudência, esses que se encontram vulneráveis em face da subjetividade que se está ensejando para admitir lucros fantasiosos e perdas inexistentes.
A “imprudência” amparada pelas denominadas normas internacionais foi e ainda é a responsável por essa dita “fabula” que o detentor do prêmio Nobel de Economia 2009 acusou; se tal deficiência não for erradicada jamais conseguirá haver segurança quanto à sinceridade dos informes contábeis, com reflexos e responsabilidades que recairão sobre os contadores em geral, embora egressa de um grupo apenas, como já tanto foi denunciado por ilustres intelectuais e políticos
Sou um péssimo líder. E agora?
Existem centenas de milhares de livros, crônicas, estudos, teorias e textos ensinando sobre como ser um líder melhor, mas nenhum mostrando como ser um péssimo líder.
Resolvi abordar este assunto, pois tenho observado que apesar da recorrente discussão da importância da liderança no dia a dia ainda encontramos mais lideres incompetentes do que competentes no mundo.
Então ao invés de citar das competências dos verdadeiros lideres resolvi citar as incompetências dos falsos lideres, talvez assim fique mais didático e até mais fácil das pessoas se reconhecerem.
Se por acaso seu projeto de vida seja se tornar um péssimo líder, daqueles egocêntricos e egoístas que conseguem acabar com a moral da equipe, desmotivar colaboradores, minar a saúde física e mental das pessoas ao seu redor alem de transtornar um ambiente de trabalho, seguem algumas dicas para você praticar:
1-Faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço.
Toda a vez que você ver alguém fazendo algo errado critique abertamente, mas não deixe de você mesmo faze-lo. Por exemplo, se alguém da equipe se atrasa chame a sua atenção em publico, mas sempre que tiver oportunidade chegue atrasado aos seus compromissos e reuniões.
2- Faça o trabalho da sua equipe
Preocupe-se em fazer o trabalho da sua equipe ao invés do seu, assim você conseguirá demonstrar a eles como são ineficazes em realizar o seu próprio trabalho alem de mostrar aos seus superiores como você é indispensável.
3- Delegue sem dar informações suficientes
È importante que você apenas delegue as atividades desagradáveis assim você poderá se dedicar apenas aquelas que lhe dão prazer e visibilidade. Mas para isso não se esqueça de “segurar” as informações de tal modo que as pessoas dependam de você para realizar a tarefa assim valorizarão mais o seu conhecimento e o seu poder e o seu controle sobre a equipe aumentará.
4- Tenha sempre uma desculpa ou alguém para levar a culpa
Errar é um habito para lideres como você, então para se manter no cargo não permita que as pessoas descubram isso. Sendo assim é de vital importância que você possua uma dúzia de desculpas na manga para se defender alem de um culpado de plantão para ser acusado justamente quando não ele estiver presente assim nunca poderá se defender.
5 – Tenha duas caras
Prometa uma coisa para a sua equipe, dizendo que você sempre é o primeiro a defendê-los nas reuniões com a alta gerencia, mas quando estiver em reunião não perca a oportunidade de reclamar dos membros da equipe e que está cansado de ter que fazer tudo sozinho.
6 – Microgerencie sua equipe
Pela sua incapacidade em liderar e delegar a melhor opção é microgerenciar a equipe. Analisar cada detalhe das diversas atividades sob sua gestão centralizando todas as decisões em sua mesa, nada acontece sem o seu consentimento talvez com isso você corra o risco de não conseguir entregar tudo o que lhe foi solicitado no final de um determinado período, bem como, irá provocar um ambiente de insatisfação em sua equipe.
Mas não se preocupe com isso, pois nos dias de hoje tudo é arriscado mesmo.
7 – Estabeleça metas inatingíveis
Se você é inteligente já percebeu que o melhor modo de ganhar os prêmios e bônus da empresa e ao mesmo tempo economizar verbas em seu departamento é colocando “gordura” nas metas e objetivos da equipe. Torne-as inatingíveis para a maioria da equipe de tal modo que eles não consigam ganhar os prêmios, mas você sim.
Quando for apresentar as metas para a equipe demonstre revolta com a empresa e finja ser solidário e empático com as reivindicações deles. Mas quando estiver com a alta gerencia diga apenas que sua equipe é “meio chorona”, mas vai cumprir as metas.
8- Sabote o trabalho em equipe
Siga a política da empresa de estabelecer planos de desenvolvimento profissional para cada um de seus colaboradores, mas deixe subentendido que só há espaço para crescer para uma pessoa e que em sua opinião é ela, com isso você conseguirá fomentar a competição entre a equipe e assim os resultados irão melhorar. Afinal os colaboradores estão lá para trabalhar não para fazer amizade.
9 – Elogie em particular e critique em publico.
È uma verdade universal que as pessoas apreciam o reconhecimento, mas isso nunca deve ser feito em publico sempre em um lugar reservado sem testemunhas para não correr o risco dela se tornar um exemplo de competência e começar a ser cogitada para uma promoção. Por outro lado a critica deve ser em publico de preferência com o maior numero de pessoas possíveis assim você consegue humilhar o seu colaborador de tal modo que ele nunca mais cometerá o mesmo erro ou repetirá a mesma atitude.
10 – Não leia ou participe de eventos ou cursos.
Faça a empresa investir em seu desenvolvimento, participe de eventos e cursos em seu campo de atuação, mas mantenha-se afastado do salão de eventos fique na área do cofeebreak, aproveite para relaxar nas instalações do hotel e encontrar com os seus amigos nos almoços e jantares oferecidos.
Não participe de treinamentos, seminários, congressos, palestras e eventos sempre mande um representante.
Converse com as mesmas pessoas que têm a mesma experiência nas mesmas áreas em que você possui familiaridade assim você não corre o risco de ser desmascarado.
Para ganhar tempo, leia apenas às resenhas de livros que são publicadas nas revistas de gestão e depois cite alguns trechos em publico para demonstrar que você se atualiza.
Aviso: Este texto NÃO é uma ficção ele foi inspirado em comportamentos das pessoas na vida real.
Caso você tenha se identificado, parabéns, agora está da hora de mudar.
Roberto Recinella
www.projetosolemio.com.br
Resolvi abordar este assunto, pois tenho observado que apesar da recorrente discussão da importância da liderança no dia a dia ainda encontramos mais lideres incompetentes do que competentes no mundo.
Então ao invés de citar das competências dos verdadeiros lideres resolvi citar as incompetências dos falsos lideres, talvez assim fique mais didático e até mais fácil das pessoas se reconhecerem.
Se por acaso seu projeto de vida seja se tornar um péssimo líder, daqueles egocêntricos e egoístas que conseguem acabar com a moral da equipe, desmotivar colaboradores, minar a saúde física e mental das pessoas ao seu redor alem de transtornar um ambiente de trabalho, seguem algumas dicas para você praticar:
1-Faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço.
Toda a vez que você ver alguém fazendo algo errado critique abertamente, mas não deixe de você mesmo faze-lo. Por exemplo, se alguém da equipe se atrasa chame a sua atenção em publico, mas sempre que tiver oportunidade chegue atrasado aos seus compromissos e reuniões.
2- Faça o trabalho da sua equipe
Preocupe-se em fazer o trabalho da sua equipe ao invés do seu, assim você conseguirá demonstrar a eles como são ineficazes em realizar o seu próprio trabalho alem de mostrar aos seus superiores como você é indispensável.
3- Delegue sem dar informações suficientes
È importante que você apenas delegue as atividades desagradáveis assim você poderá se dedicar apenas aquelas que lhe dão prazer e visibilidade. Mas para isso não se esqueça de “segurar” as informações de tal modo que as pessoas dependam de você para realizar a tarefa assim valorizarão mais o seu conhecimento e o seu poder e o seu controle sobre a equipe aumentará.
4- Tenha sempre uma desculpa ou alguém para levar a culpa
Errar é um habito para lideres como você, então para se manter no cargo não permita que as pessoas descubram isso. Sendo assim é de vital importância que você possua uma dúzia de desculpas na manga para se defender alem de um culpado de plantão para ser acusado justamente quando não ele estiver presente assim nunca poderá se defender.
5 – Tenha duas caras
Prometa uma coisa para a sua equipe, dizendo que você sempre é o primeiro a defendê-los nas reuniões com a alta gerencia, mas quando estiver em reunião não perca a oportunidade de reclamar dos membros da equipe e que está cansado de ter que fazer tudo sozinho.
6 – Microgerencie sua equipe
Pela sua incapacidade em liderar e delegar a melhor opção é microgerenciar a equipe. Analisar cada detalhe das diversas atividades sob sua gestão centralizando todas as decisões em sua mesa, nada acontece sem o seu consentimento talvez com isso você corra o risco de não conseguir entregar tudo o que lhe foi solicitado no final de um determinado período, bem como, irá provocar um ambiente de insatisfação em sua equipe.
Mas não se preocupe com isso, pois nos dias de hoje tudo é arriscado mesmo.
7 – Estabeleça metas inatingíveis
Se você é inteligente já percebeu que o melhor modo de ganhar os prêmios e bônus da empresa e ao mesmo tempo economizar verbas em seu departamento é colocando “gordura” nas metas e objetivos da equipe. Torne-as inatingíveis para a maioria da equipe de tal modo que eles não consigam ganhar os prêmios, mas você sim.
Quando for apresentar as metas para a equipe demonstre revolta com a empresa e finja ser solidário e empático com as reivindicações deles. Mas quando estiver com a alta gerencia diga apenas que sua equipe é “meio chorona”, mas vai cumprir as metas.
8- Sabote o trabalho em equipe
Siga a política da empresa de estabelecer planos de desenvolvimento profissional para cada um de seus colaboradores, mas deixe subentendido que só há espaço para crescer para uma pessoa e que em sua opinião é ela, com isso você conseguirá fomentar a competição entre a equipe e assim os resultados irão melhorar. Afinal os colaboradores estão lá para trabalhar não para fazer amizade.
9 – Elogie em particular e critique em publico.
È uma verdade universal que as pessoas apreciam o reconhecimento, mas isso nunca deve ser feito em publico sempre em um lugar reservado sem testemunhas para não correr o risco dela se tornar um exemplo de competência e começar a ser cogitada para uma promoção. Por outro lado a critica deve ser em publico de preferência com o maior numero de pessoas possíveis assim você consegue humilhar o seu colaborador de tal modo que ele nunca mais cometerá o mesmo erro ou repetirá a mesma atitude.
10 – Não leia ou participe de eventos ou cursos.
Faça a empresa investir em seu desenvolvimento, participe de eventos e cursos em seu campo de atuação, mas mantenha-se afastado do salão de eventos fique na área do cofeebreak, aproveite para relaxar nas instalações do hotel e encontrar com os seus amigos nos almoços e jantares oferecidos.
Não participe de treinamentos, seminários, congressos, palestras e eventos sempre mande um representante.
Converse com as mesmas pessoas que têm a mesma experiência nas mesmas áreas em que você possui familiaridade assim você não corre o risco de ser desmascarado.
Para ganhar tempo, leia apenas às resenhas de livros que são publicadas nas revistas de gestão e depois cite alguns trechos em publico para demonstrar que você se atualiza.
Aviso: Este texto NÃO é uma ficção ele foi inspirado em comportamentos das pessoas na vida real.
Caso você tenha se identificado, parabéns, agora está da hora de mudar.
Roberto Recinella
www.projetosolemio.com.br
5 dicas para dar feedback
O feedback é uma das práticas de gestão mais importantes. Pois é através dele que o gestor pode explicar aos funcionários como aprimorar suas habilidades; corrigir desvios de comportamento e de atividades; reforçar as ações corretas; melhorar a motivação e auto-estima das pessoas e das equipes; e orientar sobre o que é esperado, metas e objetivos a alcançar.
Segundo Fela Moscovici, feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas.
Para dar e receber feedback com eficácia é necessário sensibilidade e técnicas. Por isso, aponto abaixo cinco dicas para dar feedback e na próxima postagem escreverei sobre como receber o feedback de forma aproveitável.
5 DICAS PARA DAR FEEDBACK
1. SEJA ESPECÍFICO - procure focar comportamentos e atitudes específicas. Evite a generalização. Em vez de dizer: “Sua atitude é negativa”; diga: “Estou preocupado com sua atitude em relação ao trabalho. Você chegou meia hora atrasado para a reunião de ontem e comentou que não havia lido o relatório preliminar sobre o que estávamos discutindo. Hoje você diz que vai sair três horas mais cedo para ir ao dentista”.
2. MANTENHA UMA POSTURA IMPESSOAL - o feedback deve ater-se a tópicos de trabalho. Nunca se devem fazer críticas pessoais por causa de uma ação inadequada. Nunca chame alguém de imbecil ou incompetente, mas aponte de forma direta o erro cometido, sem atacar a pessoa.
3. ESCOLHA O MOMENTO CERTO - o feedback faz mais sentido para o receptor quando é fornecido pouco tempo após o comportamento sobre o qual se espera retorno. Tanto o elogio, quanto a crítica. Não guarde por meses algo importante a dizer. Faça o mais breve possível, estando atendo ao local adequado e pessoas envolvidas.
4. USE MODERADAMENTE - Em geral, as pessoas tem dificuldade em receber feedback. Mesmo o positivo. Sendo assim, procure utilizar esta ferramenta quando realmente tiver algo a dizer, corrigir ou elogiar. O excesso faz com que as pessoas criem mecanismos de defesa e passem a não dar valor.
5. DÊ TEMPO PARA O OUTRO - Em vez de elogiar e criticar tudo ao mesmo tempo, separe claramente o que está bom daquilo que precisa ser melhorado. Dê tempo para a pessoa pensar, refletir e analisar.
Rogerio Martins
http://palestranterogeriomartins.blogspot.com/
Qual sua dica para dar feedback? O que você faz que tem resultado positivo? Comente, opine, participe.
Segundo Fela Moscovici, feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas.
Para dar e receber feedback com eficácia é necessário sensibilidade e técnicas. Por isso, aponto abaixo cinco dicas para dar feedback e na próxima postagem escreverei sobre como receber o feedback de forma aproveitável.
5 DICAS PARA DAR FEEDBACK
1. SEJA ESPECÍFICO - procure focar comportamentos e atitudes específicas. Evite a generalização. Em vez de dizer: “Sua atitude é negativa”; diga: “Estou preocupado com sua atitude em relação ao trabalho. Você chegou meia hora atrasado para a reunião de ontem e comentou que não havia lido o relatório preliminar sobre o que estávamos discutindo. Hoje você diz que vai sair três horas mais cedo para ir ao dentista”.
2. MANTENHA UMA POSTURA IMPESSOAL - o feedback deve ater-se a tópicos de trabalho. Nunca se devem fazer críticas pessoais por causa de uma ação inadequada. Nunca chame alguém de imbecil ou incompetente, mas aponte de forma direta o erro cometido, sem atacar a pessoa.
3. ESCOLHA O MOMENTO CERTO - o feedback faz mais sentido para o receptor quando é fornecido pouco tempo após o comportamento sobre o qual se espera retorno. Tanto o elogio, quanto a crítica. Não guarde por meses algo importante a dizer. Faça o mais breve possível, estando atendo ao local adequado e pessoas envolvidas.
4. USE MODERADAMENTE - Em geral, as pessoas tem dificuldade em receber feedback. Mesmo o positivo. Sendo assim, procure utilizar esta ferramenta quando realmente tiver algo a dizer, corrigir ou elogiar. O excesso faz com que as pessoas criem mecanismos de defesa e passem a não dar valor.
5. DÊ TEMPO PARA O OUTRO - Em vez de elogiar e criticar tudo ao mesmo tempo, separe claramente o que está bom daquilo que precisa ser melhorado. Dê tempo para a pessoa pensar, refletir e analisar.
Rogerio Martins
http://palestranterogeriomartins.blogspot.com/
Qual sua dica para dar feedback? O que você faz que tem resultado positivo? Comente, opine, participe.
terça-feira, 10 de novembro de 2009
Modelo de negócio e estratégia, você tem?
Existem 3 coisas que uma empresa tem de entender muito bem se quiser competir com vantagem sobre seus concorrentes:
- Seu modelo de negócio
- A estratégia de negócio para desenvolver esse modelo
- A execução da estratégia para colocá-la em prática
A primeira parte, o modelo de negócio, é "o quê fazemos e porquê". A segunda, a estratégia, é "como, quando, onde, por quem e para quem vai ser feito fazemos". A terceira, a execução, é realmente fazer aquilo que foi decidido.
Vamos começar com o modelo de negócio. O termo tornou-se popular com o estouro da internet nos anos 90. Naquela época, milhares de empresas puramente virtuais estavam sendo desenvolvidas. Quem tinha uma boa idéia não precisava nem ter uma competência especial, nem clientes reais – tudo o que precisava era um modelo de negócios que prometesse lucros em um determinado período de tempo.
Abertas na esperança do “dinheiro fácil”, a grande maioria dessas empresas sucumbiu alguns anos depois, fruto da falta de profissionalismo e de conhecimentos básicos sobre gestão. Mas o termo (e o conceito) “modelo de negócio” ficou, sendo estudado hoje nas faculdades de administração do mundo todo.
Um bom modelo de negócio responde a algumas perguntas de Peter Drucker – o maior guru em gestão atualmente: “Quem é o cliente?” e “O que é valor para o cliente”. Também responde perguntas fundamentais que qualquer gestor deve se perguntar: “Como nós fazemos dinheiro nesse negócio?” e “Como nós podemos oferecer valor para o cliente com um preço apropriado?”. Em síntese, é um método científico: você começa com uma hipótese, testa na realidade e revisa se necessário.
É importante ressaltarmos que modelo de negócio não é a mesma coisa que estratégia de negócio – e muita gente confunde seus conceitos. Modelo de negócio mostra o sistema da empresa: como as peças do quebra cabeças se unem. Mas eles geralmente não avaliam questões macroambientais (forças influenciadoras do mercado), como a concorrência. Mais cedo ou mais tarde, e é geralmente mais cedo, todos os negócios enfrentam a concorrência e lidar com essa realidade é função da estratégia.
A estratégia de negócio leva em conta toda a cadeia de valor da empresa, começando com as compras que a empresa faz, como ela agrega valor aos insumos que recebe e depois como vende o que produz para os clientes. Cada departamento da empresa é analisado dentro da cadeia de valor, para que fique claro como é que agregam valor ao processo.
A tarefa de desenvolver uma estratégia de negócio é muito importante para os resultados que ele poderá gerar, pois no processo de sua criação você já pode começar a identificar possíveis falhas, ou oportunidades desperdiçadas dentro da empresa ou do departamento.
Ao finalizá-lo, você será capaz de ter uma visão geral da empresa, como tudo funciona, os pontos de ligação, as pessoas por trás das atividades, a estratégia de negócio, a avaliação dos resultados obtidos.
O modelo e a estratégia de negócio, quando desenvolvidos e usados corretamente, força os gestores a pensar rigorosamente sobre seus negócios.
Por exemplo, compare varejistas como Casas Bahia, Lojas Cem e Magazine Luiza. Seus modelos de negócio são idênticos, mas as estratégias bem diferenciadas. Basta analisar seu mix de produtos, posicionamento, onde estão investindo, porcentagem do faturamento que investem em propaganda, treinamento da equipe etc. Competem no mesmo ramo, mas de forma diferente.
A lógica é simples: se todas as empresas oferecerem o mesmo produto ou serviço, para os mesmos clientes, de uma maneira igual, nenhuma delas irá prosperar. E é aqui que muita gente erra. Acabam tendo um modelo de negócios igual ao do concorrente sem criar uma estratégia de negócio diferente em termos de que mercado e clientes atingir, que produtos/serviços oferecer, que tipo de valor criar e como cobrar adequadamente por isso. Estratégia é exatamente isso: quando outras empresas fazem a mesma coisa que você, como você será melhor e será único?
Mais um exemplo: analise o Wal-Mart. Muita gente pensa que o sucesso da rede é resultado de um modelo de negócio inovador, mas não é. Quando Sam Walton abriu a primeira loja do Wal-Mart, no estado de Arkansas – EUA, o modelo de negócio “lojas de desconto” já existia há alguns anos.
Mas o Wal-Mart queria oferecer preços mais baixos do que as lojas convencionais, cortando ao máximo seus custos. E aqui começou a estratégia de negócio: as lojas foram criadas em galpões mais simples; foram configuradas para receber um número alto de compradores eficientemente; e colocaram poucas pessoas intermediando o cliente e os produtos da loja – num esquema “cada um se serve”. Com essas reduções, o Wal-Mart foi capaz de oferecer preços mais baixos e ainda ganhar dinheiro.
Veja que o modelo de negócio já existia, mas foi implementado de uma maneira diferente, criando um diferencial através da estratégia, que era única. Desde o começo, o Wal-Mart focou suas vendas para um público diferente: enquanto as lojas convencionais estavam posicionadas em grandes centros urbanos, o Wal-Mart se posicionou em regiões bem menores, onde a população tinha um alto poder de compra (unidos a necessidade e desejo), mas estava sendo ignorada.
Note o alinhamento: o modelo era o de loja de desconto, a estratégia era de crescer em regiões menores, sem concorrentes e a execução foi magistral, com crescimento permanente (ganhos de escala), repasse dos descontos dos fornecedores para os clientes (mantendo os preços baixos) e investimentos maciços em logística e tecnologia da informação, eliminando qualquer desperdício que pudesse comprometer a estratégia escolhida.
Hoje, modelo de negócio e estratégia de negócio são dois dos termos mais usados em gestão. E por um motivo: estes conceitos têm um enorme valor prático. Muitos gestores não os aplicam por falta de conhecimento teórico. Definição traz claridade. Quando se trata de conceitos que são tão fundamentais para o sucesso de uma empresa, nenhum gestor pode ficar sem estudá-los.
Por Raúl Candeloro - www.administradores.com.br
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